Ohne Strategie fehlt der Blick über den Tag hinaus - Gutes Service-Management (5)

Hallo zusammen! Dies ist mein fünftes Video über die einfachen Prinzipien für erfolgreiches Service-Management - und heute behandeln wir, wie strategisches Denken uns als Service-Providern helfen kann, auf längere Sicht im Geschäft zu bleiben.

Strategisches Denken bedeutet, dass wir uns ab und zu die Zeit nehmen, um über unsere Situation und die Veränderungen um uns herum nachzudenken. Mit dieser Erkenntnissen können wir dann eine Strategie oder "Road Map" definieren, etwa zur Entwicklung neuer Kompetenzen oder Service-Angebote.

Daher möchte ich Ihnen heute in diesem Video mehr dazu erzählen, was strategisches Denken im Service-Management bedeutet, und welche Empfehlungen Sie dazu im YaSM-Framework finden.

In einem früheren Video haben wir uns ja bereits über die kontinuierliche Verbesserung unterhalten, bei der es vor allem um Verbesserungen an bestehenden Services im überschaubaren Rahmen geht. Solche kleinen Verbesserungen können, wie es so schön heißt, einen großen Unterschied machen, aber gelegentlich können auch größere Schritte und Vorstöße in neues Gelände notwendig werden, um weiterhin erfolgreich zu sein.

Natürlich sollten solche Schritte nicht auf spontanen Entscheidungen beruhen, sondern sorgfältig abgewogen werden, und strategisches Denken läuft gewöhnlich in drei Phasen ab:

• Zuerst kommt die Analyse der aktuellen Situation.
• Dann suchen wir nach möglichen Chancen und bestimmen deren Nutzen und Risiken.
• Und schließlich müssen wir einen Aktionsplan entwerfen, in dem genau steht, was wir tun wollen.

Was gehört zu einem strategischen Assessment?

Für die anfängliche Analyse benötigen wir einiges an Informationen, insbesondere über

• unsere eigenen Kompetenzen, Schwächen und Stärken,
• die Bedürfnisse und zukünftigen Pläne unserer Kunden,
• die Service-Angebote der Konkurrenz
• sowie technische Trends und Entwicklungen.

Außerdem dreht sich, da wir Service-Provider sind, die Analyse der aktuellen Situation ganz wesentlich um unser Service-Angebot, und um diesen Punkt zu verdeutlichen, schauen wir uns dazu ein konkretes Beispiel aus dem "richtigen Leben" an:

Beispiel: Assessment des Service-Portfolios

Vielleicht erinnern Sie sich noch an das medizinische Labor, das ich bereits in einem anderen Video vorgestellt habe. Es bietet die Analyse von Blutproben an, und zwar als langsameren Standard-Service und als schnellen "Express-Service".

Während eines strategischen Assessments können wir jetzt Fragen zu diesem Service stellen, wie z.B.

• Könnte es Sinn machen, diesen Service zu erweitern, sagen wir einmal, indem wir weitere Parameter testen oder die Ergebnisse noch schneller liefern?
• Könnten wir den Service in neuen Märkten anbieten, z.B. für neue Kundengruppen oder andere geographische Regionen?
• Oder wie wäre es mit einer Erweiterung des Service-Angebots auf das Untersuchen von Gewebeproben oder die Durchführung von Urintests?

Selbstverständlich sollten wir auch hinterfragen, ob die bestehenden Services wirtschaftlich tragfähig sind, und falls dies nicht zutrifft, kann es sinnvoll sein, einen Service aus dem Angebot zu streichen.

Diese Betrachtungen sind jetzt alle auf die Kunden-Services bezogen, d.h. auf diejenigen Services, die für die Kunden sichtbar sind...

Unterstützende Services überprüfen

... Aber es muss natürlich eine Menge innerhalb der Organisation passieren, bevor die Kunden die Services nutzen können, und deshalb ist es wichtig, auch die internen unterstützenden Services in den Blick zu nehmen.

• Ein wichtiger unterstützender Service ist der für das Untersuchen der Proben, und während des Assessments könnten wir z.B. hinterfragen, ob neue Technologien verfügbar sind, die genauere Ergebnisse liefern oder schnellere Durchlaufzeiten ermöglichen.
• Dann gibt es ein paar weitere unterstützende Services, wie z.B. für das Abholen der Proben und für die Rechnungsstellung.
• Alle Services funktionieren nicht ohne Informationstechnik, die durch einen IT-Service bereitgestellt wird.

Alle diese Services sollten wir auf Einsparpotential abklopfen, z.B. durch die Auslagerung zu externen Service-Anbietern. Typische Kandidaten dafür sind Standard-Services wie die Rechnungs-Erstellung, wo das Outsourcing zu geringeren Kosten führen kann.

Strategisches Denken - eine komplexe Angelegenheit?

Mit diesen Beispielen wollte ich Ihnen zeigen, was strategisches Denken im Service-Management bedeutet. Leider wird ja doch der Strategie-Teil des Service-Lifecycles in vielen Organisationen nicht allzu konsequent angewendet - wahrscheinlich, weil das Thema in vielen Abhandlungen über Service-Management als recht komplex und akademisch daherkommt.

Hier habe ich zum Beispiel das offizielle ITIL®-Buch zur Service-Strategie. Auf gut 500 Seiten erhält man Beschreibungen von Konzepten und Prinzipien... Das ist alles gute und nützliche Information, aber man wird auch leicht erschlagen, und deshalb fängt das Service-Strategie-Buch oft Staub im Regal.

Der strategische Prozess in YaSM

Aus diesem Grund gibt es in YaSM einen geradlinigen strategischen Prozess, der recht einfach zu verstehen und praktisch umzusetzen ist.

In meinen früheren Videos haben Sie bestimmt schon gesehen, dass YaSM eine klare Prozess-Struktur hat,

• mit fünf Service-Lifecycle-Prozessen
• und einigen unterstützenden Prozessen.

Den strategischen Prozess finden wir direkt hier oben im Service-Lifecycle.

Wie vorhin schon erwähnt, benötigen wir zunächst einige Informationen für das strategische Assessment. Wichtige Inputs sind z.B.

• das Service-Portfolio mit den kompletten Details über unsere Services
• die Protokolle der Kundengespräche, aus denen wir ersehen können, was die Kunden über unsere Services denken
• die Berichte zum Service-Review, in denen oft Probleme mit den bestehenden Services beschrieben sind
• die Finanzberichte mit Details zu den Erstellungs-Kosten der Services und deren Profitabilität
• und nicht zuletzt auch Ideen und Vorschläge, die von fast überall in der Organisation kommen können.

Mit diesen Informationen führen wir ein strategisches Assessment durch und dokumentieren die Erkenntnisse in einem Bericht zum strategischen Assessment. Nachdem wir dann mögliche Maßnahmen identifiziert und priorisiert haben, können wir einen Aktionsplan erstellen - der z.B. das Design eines neuen Service anstoßen kann.

Service-Strategie-Prozessvorlagen als Teil des YaSM-Prozessmodells

Diese Prozesse und Dokumente sind im Detail in unserer YaSM®-Prozesslandkarte beschrieben.

In der Übersicht über die YaSM-Prozesse befindet sich der strategische Prozess direkt hier ganz oben, und mit einem Klick auf den Link können wir das nächste Diagramm mit mehr Einzelheiten zu diesem Prozess öffnen. Zuerst schauen wir uns die rechte Seite an, wo die ganzen Inputs für den Prozess dargestellt sind. Und hier sehen wir jetzt auch die Inputs für das strategische Assessment, die ich vorher schon erwähnt habe:

• Die Berichte zum Service-Review vom Service-Verbesserungs-Prozess,
• das Service-Portfolio vom Portfolio-Management,
• die Protokolle der Kundengespräche vom Kundenbeziehungs-Management,
• die Finanzberichte vom Finanz-Prozess
• und einige mehr.

In der Mitte des Diagramms ist zu sehen, dass der strategische Prozess in YaSM sehr geradlinig ist:

• Wir führen strategische Assessments durch,
• stellen Leitlinien für die einzusetzenden Technologien bereit,
• und definieren, starten und überwachen eine Reihe von strategischen Initiativen.

Für jeden dieser Sub-Prozesse enthält YaSM ein detailliertes Flowchart-Diagramm:

Wir klicken jetzt zum Beispiel auf den entsprechenden Link, um herauszufinden, was während eines strategischen Assessments passieren soll: Der Service-Strategie-Manager arbeitet, je nach Erfordernis, mit dem Serviceportfolio-Manager und dem Steuerungs-Gremium zusammen, und die Schritte im Prozess sind z.B.:

• Das Bewerten der derzeitigen Kunden-Services
• und der unterstützenden Services,
• genauso wie die Bewertung unserer Kompetenzen, Schwächen und Stärken.

Service-Strategie-Dokumentvorlagen aus der YaSM®-Prozesslandkarte

Im Verlauf des Prozesses werden zwei Dokumente erstellt:

• Ein Bericht zum strategischen Assessment,
• und am Ende stellen wir die strategischen Ziele zusammen.

Im oberen Teil des Diagramms wird deutlich, dass diese beiden Dokumente als Inputs an die nachfolgenden Prozesse übergeben werden, und YaSM sagt Ihnen auch recht genau, welche Informationen in diesen Dokumenten enthalten sein sollten:

Wenn wir z.B. auf den Link für den Assessment-Bericht klicken, öffnet sich eine Textdatei im Word™-Format. In YaSM nennen wir diese Dateien "Checklisten", und sie beschreiben die typischen Inhalte der verschiedenen Dokumente, die wir in YaSM verwenden.

In diesem Beispiel steht am Anfang der Checkliste eine kurze Definition des Berichts zum strategischen Assessment, und dann wird gesagt, dass in einem typischen Bericht Abschnitte zu finden sind über:

• Die Ergebnisse aus der Bewertung der Kundenservices
• Erkenntnisse zu den unterstützenden Services,
• sowie Einschätzungen unserer Fähigkeiten, Schwächen und Stärken.

Bestimmt können Sie sich schon denken, dass Sie - natürlich - auf diese Dokumente als Vorlagen zurückgreifen können, und damit sollte es für Sie keine allzu große Herausforderung sein, Ihre ersten Berichte zum strategischen Assessment zu erstellen.

So, jetzt schließen wir die Checkliste wieder und gehen zurück zu Visio®, denn ich möchte Ihnen noch kurz zeigen, dass wir hier oben in dem Bereich, wo die Prozess-Outputs dargestellt sind, auch sehen können, was als nächstes passiert.

Die strategischen Ziele sind zum Beispiel ein Input für die Definition strategischer Initiativen oder Projekte, und wir können von hier ganz einfach das verlinkte Diagramm öffnen, um herauszufinden, was im Folge-Prozess passiert:

• Zuerst identifizieren wir potentielle strategische Initiativen.
• Dann hinterfragen wir diese mit Hilfe bestimmter Kriterien und formulieren Ziele.
• Es ist auch gute Praxis, eine Kosten-Nutzen-Analyse durchzuführen,
• und so weiter.

Ich hoffe, Sie stimmen mir zu, dass alle, die Services erbringen, gelegentlich mal strategische denken sollten, und dass das keine aufwändige und akademische Übung sein muss, denn in YaSM beschreiben wir einen geradlinigen Prozess und stellen Templates bereit, damit Sie direkt loslegen können.

Und wenn Sie spezielle Anforderungen haben, dann spricht natürlich überhaupt nichts dagegen, auch auf die vielen guten Bücher zum Thema Geschäfts-Strategie zurückzugreifen und diese Ideen mit den Empfehlungen in YaSM zu kombinieren.

Das war's für heute.

Vielen Dank fürs Zusehen! Und wie immer, wenn Sie noch Fragen haben, beantworten wir diese gerne!