YaSM und agiles Service-Management
Vergleich: YaSM und agiles Service-Management ('Agile')
Teil von: YaSM und andere Service-Management-Frameworks und -Standards
Agile ist kein genau definiertes Framework und kein festgelegter Prozess, sondern eine Sammlung von Werten und Prinzipien für Organisationen, die in der Lage sein möchten, schneller auf sich verändernde Bedingungen zu reagieren.
Agile hat seine Wurzeln im "Agilen Manifest", das im Jahre 2001 von einer Gruppe aus Software-Entwicklern erstellt wurde. Es ist beeinflusst vom Konzept des Lean Managements, das ursprünglich von Toyota entwickelt wurde, um die Produktionsabläufe in der Automobilherstellung zu verbessern.
Die agile Software-Entwicklung ist ein Ansatz zur "leichtgewichtigen" Entwicklung von Software, bei der Anforderungen und Lösungen durch die Zusammenarbeit von eigenständig agierenden, funktionsübergreifenden Teams mit den Kunden entstehen. Agile befürwortet adaptive Planung, schrittweise Entwicklung, frühzeitige Auslieferung von Arbeitsergebnissen und kontinuierliche Verbesserung. Organisationen werden ermuntert, schnell und flexibel auf Änderungen zu reagieren.
- Was ist agiles Service-Management?
- Wie wendet man als Service-Provider agile Prinzipien an,
- und ist das YaSM Service-Management-Modell mit Agile kompatibel?
Das Agile Manifest
Die wichtigsten Werte, auf denen Agile basiert, sind im Agilen Manifest [1] verzeichnet:
| [Wir schätzen ...] | [We value ...] | ||
| Individuen und Interaktionen | mehr als | Prozesse und Werkzeuge | 'individuals and interactions over processes and tools' |
| Funktionierende Software | umfassende Dokumentation | 'working software over comprehensive documentation' | |
| Zusammenarbeit mit dem Kunden | Vertragsverhandlung | 'customer collaboration over contract negotiation' | |
| Reagieren auf Veränderung | das Befolgen eines Plans | 'responding to change over following a plan' | |
Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass das Manifest die Begriffe auf der rechten Seite nicht für verzichtbar hält, sondern dass die Werte links höher eingeschätzt werden als die Werte rechts. Zum Beispiel haben Werkzeuge und Prozesse durchaus ihre Berechtigung, doch kompetente Personen, die effektiv zusammenarbeiten, sind wichtiger.
Das Agile Manifest wird von zwölf Prinzipien unterstützt, die als Leitlinien für agile Projekte gedacht sind. Zu diesen Prinzipien gehören:
Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Lesen Sie alle zwölf Prinzipien auf der Website zum Agilen Manifest (agilemanifesto.org)!
Methoden und Konzepte, die den agilen Ansatz unterstützen
Im Laufe der Jahre sind verschiedene Methoden zur Unterstützung der agilen Software-Entwicklung [2] entstanden. Einige dieser Methoden beschreiben Programmier-Techniken, während es bei anderen um das Steuern des Arbeitsflusses oder die Spezifikation von Anforderungen geht.
Beispiele für agile Methoden sind Scrum und Kanban:
Scrum
- Scrum propagiert die Entwicklung von Produkten durch Teams in kurzen Iterationen, die als 'Sprints' bezeichnet werden.
- Ein Sprint ist ein Entwicklungs-Zyklus mit fester Zeitdauer, in dem ein Inkrement der Produktfunktionalität entwickelt und implementiert wird. Sprints dauern typischer Weise zwei bis vier Wochen.
- Die Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt werden in sog. 'Product Backlogs' verwaltet. Inputs für den Produkt-Backlog können aus vielen Quellen kommen, aber der Backlog wird vom Produkt-Verantwortlichen ('Product Owner') kontrolliert, der die Prioritäten für die Aufgaben im Backlog bestimmt.
Mehr zu Scrum finden Sie auf der folgenden Webseite: scrum.org - The Home of Scrum
Kanban
- Kanban ist eine Methode zum Managen von Aufgaben ('work items').
- Aufgaben werden typischer Weise auf einem Kanban-Board übersichtlich dargestellt.
- Ein Kern-Prinzip in Kanban besagt, dass Aufgaben in dem Maße 'gezogen' und begonnen werden, wie es die Verarbeitungs-Kapazitäten erlauben ('Pull-Prinzip'). Auf diese Weise wird die Menge der Aufgaben in Bearbeitung beschränkt und der Arbeitsfluss verbessert.
Details zu Kanban erfahren Sie auf der folgenden Webseite: Kanban eLearning - Concentric Circle Consulting [3].
Agiles Service-Management
Die Anwendung der agilen Prinzipien im Service-Management (agiles Service-Management) hat das Ziel, Service-Provider in die Lage zu versetzen, flexibler zu handeln und schnell auf sich verändernde Kunden-Anforderungen einzugehen.
Ursprünglich wurde der agile Ansatz für die Software-Entwicklung erarbeitet. Doch in jüngerer Zeit sind die agilen Prinzipien zunehmend auch in anderen Bereichen erprobt worden, einschließlich Elektronik, Finanzdienstleistungen und Gesundheitswesen.
Und Agile gewinnt auch an Bedeutung bei Service-Providern:
Schulungs-Anbieter haben begonnen, Trainings zum Thema "Agiles Service-Management" anzubieten und Experten aus der Dienstleister-Branche beizubringen, agile Denkweisen bei der Gestaltung von Service-Management-Prozessen einfließen zu lassen. Einige Anbieter ermöglichen außerdem die Personen-Zertifizierung "Agile Service Manager".
Das Agile Manifest, angepasst für Service-Management
Das Agile Manifest [1] bezieht sich auf Software-Entwicklung; daher ist ein wenig "Übersetzung" erforderlich, um die agilen Prinzipien auf den Anwendungsbereich Service-Management zu übertragen.
Was bedeutet zum Beispiel "Zusammenarbeit mit dem Kunden [gilt] mehr als Vertragsverhandlung" im Kontext von Dienstleistungen? Sicherlich wird es immer notwendig sein, formale Vereinbarungen abzuschließen, denn Geschäftsbeziehungen können kaum funktionieren, wenn völlig unklar ist, welcher Service zu welchem Preis geliefert werden soll.
Es geht also nicht darum, Verträge komplett abzuschaffen, sondern agiler zu werden und flexibler auf Kundenbedürfnisse einzugehen.
Die Anwendungsmöglichkeiten von Service-Organisationen im Tagesgeschäft sind vielversprechend. Sie könnten zum Beispiel
- Vertragsverhandlungen erst dann führen, wenn der Kunde eine erste Version oder einen Prototypen des Service ausprobieren und Feedback geben konnte
- regelmäßig Kunden-Feedback einholen
- in ihren Verträgen auf die für den Kunden wichtigen Service-Ergebnisse abheben, und weniger auf die Art und Weise, wie der Service erbracht wird
- flexibel sein, wenn ein Kunde nach einem neuen oder geänderten Service fragt.
Kurzum: Service-Verträge haben durchaus ihre Berechtigung, doch darüber hinaus wird im agilen Service-Management besonders viel Wert auf die Fähigkeit gelegt, zu verstehen, was für den Kunden wichtig ist - und in diesem Sinne zu handeln.
Ein vollständiges (inoffizielles) "Manifest für Agilität im Service-Management" [4] schlägt Robert Falkowitz vor.
Wie wendet man als Service-Provider agile Prinzipien an?
Abgesehen vom oben beschriebenen flexiblen Umgang mit Verträgen gibt es viele weitere Möglichkeiten für Service-Provider, agile Prinzipien anzuwenden, um schlagkräftiger zu werden und die Reaktionszeit zu verbessern. Agile Werte und Prinzipien können in fast jeden Service-Management-Prozess eingebettet werden, vom Service-Design über die Implementierung bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung.
Service-Implementierung
Organisationen können z.B. Services auf agile Weise bereitstellen, indem sie Services mit Hilfe von agilen Techniken in kleineren Schritten implementieren. Der erste Zyklus bringt einen minimal brauchbaren Service ('minimal viable service') hervor, der nur die kleinste sinnvolle Menge an Funktionalität enthält. So kann der Service sehr früh von den Anwendern ausprobiert werden. Die von den Anwendern erhaltenen Rückmeldungen werden dann beim nächsten inkrementellen Zyklus berücksichtigt.
Service-Verbesserung
Agile Techniken können auch zur Service-Optimierung eingesetzt werden. Die Service-Verantwortlichen müssen mit ausreichenden Befugnissen und Mitteln ausgestattet werden, um ihre Services eigenverantwortlich zu verbessern; die Verbesserungen sollten in regelmäßigen, kurzen Zyklen geplant und umgesetzt werden. Dabei können die Service-Verbesserungen als 'Service-Backlog' gemanagt und mit Hilfe von Sprints umgesetzt werden.
Andere Anwendungsmöglichkeiten
Weitere Ideen für die Anwendung agiler Prinzipien im Service-Management bestehen darin,
- die Verantwortung für die Services über den ganzen Service-Lifecycle hinweg an selbständig agierende, funktionsübergreifende Teams zu übertragen.
- vermehrte Anstrengungen zu unternehmen, um zu verstehen, was genau die Anwender an einem Service schätzen.
- einfache Prozesse mit einer klaren Struktur zu definieren, und unnötige Aufgaben zu streichen (ein Ansatz, der oft bezeichnet wird als 'just-enough control').
- agile Techniken wie Kanban zum Verwalten von Service- und Prozess-Verbesserungen einzusetzen.
Ersetzt Agile ITSM und Service-Management Best Practice?
Agile bietet zwar neue Ansätze, von denen Organisationen profitieren können, aber Agile enthält keine Empfehlungen speziell für das Managen von Services - und Organisationen können kaum funktionieren, wenn man ausschließlich auf frei agierende funktionsübergreifende Teams setzt.
Damit sich agile Teams an den übergeordneten Zielen der Organisation ausrichten können, sind gewisse Einschränkungen erforderlich.
Hier kommen die bewährten Service-Management-Frameworks ins Spiel: Sie beschreiben Prozesse wie Service-Strategie, Kundenbeziehungs-Management und Service-Portfolio-Management, die den agilen Teams beim Designen, Entwickeln und Ausrollen der Services die Richtung vorgeben.
Einige der etablierten Service-Management-Prozesse können auch Vorgaben mit entsprechendem Handlungsrahmen für die sich selbst organisierenden Teams bereitstellen. Z.B. werden vom Compliance-Management-Prozess die Richtlinien und Kontrollen festgelegt, die erforderlich sind, um die Einhaltung von Gesetzen und Industrie-Standards sicherzustellen.
Der agile Ansatz ist vor allem für das Entwickeln von Produkten und Services geeignet. Doch viele andere wichtige Bereiche in der Organisation sollten bei allem Streben nach Agilität nicht ins Hintertreffen geraten:
So ist z.B. guter Kundenservice eine Schlüssel-Kompetenz für jeden Service-Provider. Dieser muss effizient erbracht werden, um die Kosten gering zu halten. Diese Aufgabe verlangt weniger nach permanenter Anpassung im Sinne von Agile als nach präzise definierten, wiederholbaren und optimierten Support-Prozessen. In diesem Anwendungsfall sind die bewährten Best-Practices der Service-Management-Frameworks bestens geeignet.
Organisationen sollten daher das Beste aus beiden Welten verbinden und eine angemessene Balance zwischen Kontrolle und Agilität finden:
Dabei stellt Service-Management Best Practice einen Rahmen für die Bereitstellung qualitativ hochwertiger Services und für die Organisationssteuerung bereit. Innerhalb dieses Rahmens werden die Agile-Prinzipien angewendet, um die Service-Management-Prozesse so zu gestalten, dass die Organisation flexibel auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren kann.
Die etablierten Service-Management-Konzepte sind also keineswegs überholt.
Warum ist Agile so populär?
Agile und einige damit verbundene Methoden zur "leichtgewichtigen" Software-Entwicklung sind als Reaktion auf "schwergewichtige" Vorgehensweisen entstanden, die oft als bürokratisch und bis in kleinste Einzelheiten reglementiert kritisiert wurden. Ein Beispiel hierfür ist die traditionelle Wasserfall-Methode.
Ein besonders gravierendes Problem der schwergewichtigen Ansätze sind deren lange Design- und Entwicklungszyklen. Diese lassen sich mit den aktuellen Anforderungen kaum vereinbaren: Geschäftsumfeld, Kundenbedürfnisse und Technologien befinden sich in stetigem Wandel. Daher sind Flexibilität und kontinuierliche Verbesserung heutzutage ganz entscheidend für den Erfolg.
Vor diesem Hintergrund wird Agile als ein Weg gesehen, mit dem langsam agierende "Dinosaurier"-Organisationen wendiger und flexibler werden können, und in der Lage sind, schnell auf sich ändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren. Die Idee besteht darin, neue Produkte und Services zunächst in kleinerem Rahmen zu testen, vielleicht unter Verwendung eines Prototypen. Anschließend werden die Services in kurzen Zyklen weiterentwickelt, wobei das Feedback der Kunden in jeder Phase berücksichtigt wird.
Änderungen an den Anforderungen sind bei diesem Ansatz geradezu erwünscht, weil sie zur Entwicklung besserer Services führen. Bei den schwergewichtigen Methoden sind Änderungen dagegen eher gefürchtet und werden, wenn irgend möglich, verhindert.
Ist Agile für alle Service-Provider geeignet?
Die Agile Denkweise hat ihre Wurzeln in der Software-Entwicklung und wird heute auch in anderen Bereichen, einschließlich der Dienstleistungs-Branche angewendet. In welchem Umfang agile Prinzipien angewendet werden können, ist aber je nach Art der Organisation unterschiedlich.
Im Gesundheitswesen z.B. sind typischer Weise die Investitionen in Anlagen, medizinisches Equipment und Fachkräfteausstattung sehr hoch. Zudem ist der Gesundheits-Sektor stark reglementiert, und Service-Anbieter in diesem Bereich müssen unterschiedlichste Gesetze, Regeln und Vorgaben beachten.
In einem solchen Umfeld ist es nicht so einfach, den "agilen Weg" mit einem minimal brauchbaren Service ('minimal viable service') zu starten und diesen in kleinen Schritten weiterzuentwickeln. Hier sind eher Organisationen im Vorteil, die nicht so sehr auf umfangreiche Anlagen und Wirtschaftsgüter angewiesen sind und weniger reglementiert werden.
Trotzdem bedeutet dies nicht, dass die agile Philosophie für derartige Service-Provider vollständig ungeeignet ist. Agile ist kein Standard, und alle Organisationen werden ermuntert, sich mit Agile zu beschäftigen. Letzten Endes ist das eigene Urteilsvermögen gefordert, damit aus den agilen Empfehlungen gute Lösungen und Verbesserungen im Betriebsablauf entstehen.
Um beim Beispiel des Gesundheits-Dienstleisters zu bleiben: Auch wenn es nicht immer möglich ist, die Services in sehr kurzen Zyklen zu verbessern, kann es sinnvoll sein, im Sinne agiler Denkweisen bestehende Silos abzuschaffen und die Verantwortung für die Services an funktionsübergreifende Teams zu übertragen. Wie in der Software-Entwicklung wird so sichergestelllt, dass Informationen freier fließen und dass sich alle darauf konzentrieren, die Services kontinuierlich zu verbessern und Wert für die Kunden zu schaffen.
Ist das YaSM-Prozess-Modell mit Agile kompatibel?
Ein Prinzip in Agile besagt, dass "Einfachheit essenziell ist". Demzufolge passen YaSM und Agile gut zusammen: Einfache, klar strukturierte und leicht zu verstehende Prozesse waren ein wichtiges Ziel bei der Erstellung des YaSM Service-Management-Modells.
YaSM ist nicht speziell auf die agilen Methoden ausgerichtet, aber es ist nicht schwer zu sehen, wie die YaSM-Prozess-Templates und Agile zusammenspielen können.
Zunächst basiert die YaSM-Prozess-Struktur auf dem Service-Lifecycle. Die Service-Lifecycle-Prozesse in YaSM sind sehr geradlinig gestaltet und beschreiben, wie Services designt, erstellt, betrieben und verbessert werden. Damit ist es ohne weiteres möglich, den Service-Lifecycle in kürzeren Abständen zu durchlaufen, um die Services in kleineren Schritten auszubauen und flexibel auf sich ändernde Kundenbedürfnisse einzugehen.
Außerdem ist der Service-Verbesserungs-Prozess ein kleinerer Zyklus innerhalb des gesamten Service-Lifecycles. Dem leichtgewichtigen Ansatz folgend kann der Prozess verwendet werden, um Services in inkrementellen Schritten zu verbessern, möglicherweise mit einem Service-Verbesserungsplan (oder 'Backlog' in der Agile-Sprache) in Form eines ein Kanban-Boards.
Die wichtigste YaSM-Rolle mit Verantwortung für das Managen der Services über den gesamten Lifecycle hinweg ist der Service-Verantwortliche (Service-Owner). In den traditionellen Service-Management-Frameworks wird der Service-Verantwortliche von anderen Rollen unterstützt, wie z.B. von technischen Experten oder von Administratoren. Dies klingt nach der Silo-Arbeitsweise, die Agile eigentlich überwinden möchte, aber es ist nicht allzu schwer, den Service-Lifecycle-Prozessen mehr Flexibilität zu verleihen: Organisationen können z.B. die Verantwortung für ihre Services an funktionsübergreifende Teams übertragen, die dann für das Managen der Services über alle Phasen des Lifecycles hinweg zuständig sind.
Schließlich enthält das YaSM-Modell bewährte Service-Management-Templates für die vielen alltäglichen Prozesse in der Service-Provider-Organisation, bei denen Effizienz und Leistungsfähigkeit wichtiger sind als Agilität. Beispiele hierfür sind Incident- und Service-Request-Management, Problem-Management, Konfigurations-Management, Lieferanten-Management, Compliance-Management.
Das YaSM-Modell ist also nicht speziell auf Agile ausgerichtet, doch mit seinen schlanken und klar verständlichen Prozess-Templates bietet YaSM Organisationen einen Rahmen für ihre Service-Management-Prozesse - und die Flexibilität, diese Prozesse agil zu gestalten.
Wo kann ich mehr über Agile erfahren?
Die Website der Agile Alliance enthält ein komplettes Kompendium der agilen Methoden. Die Inhalte werden von der weltweiten Community der Agile-Anwender beigetragen: https://www.agilealliance.org/.
Zum Thema "Agiles Service-Management" gibt es viele White Papers und Blogartikel auf der AXELOS-Website: https://www.axelos.com/resource-hub/agileshift/
Empfehlungen
[a] Gaskin, Michael (2018). Building a better IT org with YaSM and SAFe. -- LinkedIn Pulse Publikation vom 29. August 2018. Abgerufen am 30. September 2018.
[b] Esser, Jörg (2018). Agile like ants: five simple rules for adaptive companies. -- Roland Berger publication: Simple smart spark resilience (Download verfügbar), 23. Mai 2018. Abgerufen am 29. September 2018.
[c] The fashion for agile management is spreading. -- The Economist (2018). Abgerufen am 09. September 2018.
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Referenzen und Anmerkungen
[1] Kent Beck et al. (2001): Manifest für Agile Softwareentwicklung. Abgerufen am 28. September 2018.
[2] Agile Software. -- Wikipedia. Abgerufen am 02. Juli 2024.
[3] Falkowitz, Robert (2018). Kanban eLearning. In: This View of Service Management, abgerufen am 07. November 2024.
[4] Falkowitz, Robert (2017). A Manifesto for Service Management Agility. In: This View of Service Management, 24. November 2017, abgerufen am 14. August 2024.
Von: Stefan Kempter 
und Andrea Kempter , IT Process Maps.
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