Service-Management-Projekt - Roadmap

 

Service-Management-Implementierung: Projekt-Leitfaden

Auf dieser Seite stellen wir eine Roadmap für Organisationen vor, die ihr Service-Management verbessern möchten: Diese enthält die wesentlichen Schritte zur Planung und Umsetzung eines Projektes zur Service-Management-Implementierung.

Welche Aktivitäten im Einzelnen erforderlich sind, wird je nach Ausgangslage und Zielen der Organisation zu entscheiden sein. Dennoch lässt sich ein grobes Vorgehensmodell für ein Service-Management-Projekt beschreiben, das für die meisten Organisationen als Orientierung dienen kann.

Anmerkung: Die hier gezeigten Beispiel-Dokumente stammen von Jack's Hiking Gear, einer fiktiven Firma. Wir haben Jack's erfunden, um zu zeigen, wie Service-Management in der Praxis funktioniert.

 

 

Video starten: Wie beginnen mit Service Management?

Video ansehen:

• Wie beginnen mit Service-Management? (13:24 Min.)

Ein in der Praxis bewährter Vorgehensplan, der die wichtigsten Schritte auf dem Weg hin zu besserem Service-Management aufzeigt.

Einrichten des SMO (Service-Management-Office)

Abb. 1: Das Service-Management-Office (SMO)
Koordination aller Aktivitäten zum Service-Management in der Organisation.

Wenn Organisationen beginnen, sich mit Service-Management zu befassen, sollte zunächst bestimmt werden, wer sich um das Thema kümmert. In vielen Organisationen hat es sich dazu bewährt, ein Service-Management-Office (SMO) einzurichten, das als zentrale Anlaufstelle für alle Service-Management-Belange und -Projekte fungiert.

Das Service-Management-Office ist in der Regel eine kleinere Gruppe von Mitarbeitern, die

• Richtlinien und Standards definieren,
• Service-Mitarbeiter ausbilden,
• Service-Management-Initiativen anstoßen und managen,
• und die Bereitstellung von qualitativ hochwertigen Services in der Organisation unterstützen.

Das SMO ist auch eine Plattform für das Managen und Teilen von Informationen. Deshalb gehört zum Aufbau eines Service-Management-Office meist auch das Auswählen und Einrichten einer Kollaborations-Umgebung, in der alle am Service-Management beteiligten Parteien miteinander kommunizieren und Informationen austauschen (siehe Abb. 1).

In einem unserer Videos sehen wir uns das Konzept des Service-Management-Office und Microsoft^® Teams als Plattform für das SMO näher an:

• Video: "Service-Management-Office (SMO) und YaSM".

Fachwissen zum Service-Management aufbauen

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Es versteht sich fast von selbst, dass die Mitglieder des SMO bzw. ein Kernteam in der Organisation sich mit Service-Management Best-Practices gut auskennen müssen.

Eine sehr gute erste Anlaufstelle ist dieses YaSM-Wiki.

Für alle, die mit dem Thema Service-Management befasst sind, empfiehlt sich auch die Teilnahme an einer Schulung für eines der populären Frameworks, wie z. B. ITIL^®, SIAM™ oder FitSM. Solche Schulungen werden z. B. kostengünstig als Online-Kurse angeboten.

 

Erstellen des Service-Portfolios

Beim Service-Management geht es zuallererst um das Bereitstellen qualitativ hochwertiger Services für Ihre Kunden. Bevor Sie über Service-Management-Prozesse und -Tools nachdenken, sollten Sie deshalb zunächst die Bedürfnisse Ihrer Kunden verstehen.

Zu den ersten Aufgaben eines neu eingerichteten SMOs gehört deshalb das Erstellen einer Liste der Services (des "Service-Portfolios").

Wie man das initiale Service-Portfolio erstellt

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Abb. 2: Das Service-Portfolio
Das zentrale Repository in der Organisation mit Informationen zu allen Services.

Leider haben viele Service-Provider noch nicht klar identifiziert, welche Services sie für ihre Kunden erbringen und welchen Mehrwert diese den Kunden bieten. Hier sind jedoch ein paar Hinweise für die Erstellung des initialen Serviceportfolios:

• Analysieren Sie Ihre Interaktionen mit den Kunden. Viele dieser Aktivitäten geben Hinweise darauf, welche aktiv gemanagten Services Sie Ihren Kunden anbieten sollten.
• Erstellen Sie Customer Journey Maps, um herauszufinden, mit welchen Services Sie Ihren Kunden die bestmögliche Erfahrung bieten können.
• Untersuchen Sie Geschäftsprozesse, wie z. B. die HR-Prozesse, um herauszufinden, ob sich bestimmte Prozesse besser und effizienter als "Shared Services" betreiben lassen.

Aus technischer Sicht gibt es viele Möglichkeiten, ein Service-Portfolio einzurichten, wie z. B.

• Tools für das Service-Portfolio-Management in Plattformen wie ServiceNow, Remedy etc.,
• Listen oder Tabellen in Unternehmens-Wikis bzw. im Intranet,
• Listen auf SharePoint^®-Sites (siehe Abb. 2).

Unabhängig vom gewählten Format sollte Ihr Service-Portfolio zusammenfassende Informationen über die Services enthalten, wie z. B. Service-Name, Beschreibung, Status, Service-Verantwortlicher (Service-Owner), und einen Link zu detaillierten Informationen für jeden Service.

Customer Journey Maps

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Abb. 3: Customer Journey Map
Darstellung aller Kunden-Interaktionen mit einem Unternehmen ('Customer Experience').

Eine Customer Journey Map bildet die komplette Erfahrung eines Kunden ("Customer Experience") mit einem Unternehmen ab. Diese grafischen Darstellungen zeigen, wie ein Kunde alle Phasen der Interaktion durchläuft, vom ersten Kontakt bis zum loyalen Langzeitkunden (siehe Abb. 3).

Customer Journey Maps sind auch ideal dazu geeignet, die Erfahrungen von Anwendern, Mitarbeitern, Bürgern, Klienten, Patienten usw. zu analysieren. Sie helfen Organisationen dabei, Verbesserungs-Möglichkeiten zu identifizieren.

Journey Maps können sehr gut aufzeigen, an welchen Stellen der Customer Journey guter Kundenservice zu perfekten Erfahrungen beiträgt. Deshalb sind sie ein guter Startpunkt für die Erstellung des Service-Portfolios.

Definieren und Implementieren der Service-Management-Prozesse

Wenn die Kundenbedürfnisse und Services identifiziert sind, können Sie zum nächsten Schritt übergehen und die Prozesse designen, die man zum Managen dieser Services benötigt.

Abb. 4: Flowchart-Diagramm
Flussdiagramme beschreiben die Aktivitäten in den Service-Management-Prozessen.

Prozesse werden oft in der Form von Flowchart-Diagrammen dokumentiert (Abb. 4). Diese sollten eine klare Vorstellung von den erforderlichen Aktivitäten und deren Reihenfolge vermitteln, ohne zu sehr ins Detail zu gehen. In den Diagrammen wird auch spezifiziert, welche Rollen für die Ausführung der Aktivitäten verantwortlich sind.

Die Prozesse, Praktiken und andere Empfehlungen, die in den populären Service-Management-Frameworks enthalten sind, stellen einen wichtigen Input für diesen Schritt dar. Um Ihnen den Start zu erleichtern, haben wir die essenziellen Elemente dieser Empfehlungen in 19 klar strukturierte, praxistaugliche 19 Service-Management-Prozesse übersetzt.

Abb. 5: RACI-Matrix
Rollen und Verantwortlichkeiten im Service-Management.

Jeder Prozess sollte einen definierten Verantwortlichen (Prozess-Owner) haben. Prozess-Owner sind dafür zuständig, einen Prozess von Anfang bis Ende zu managen. Welche Mitarbeiter für welche Prozesse verantwortlich sind, kann zum Beispiel in einer RACI-Matrix dokumentiert werden.

Eine RACI-Matrix (siehe Beispiel in Abb. 5) ist außerdem sehr hilfreich, um die Rollen und Verantwortlichkeiten im Service-Management und deren Mitwirkung in den Prozessen klar zu definieren und zu kommunizieren.

Service-Management-Prozesse schrittweise einführen

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Die meisten Organisationen führen nicht alle Service-Management-Prozesse auf einmal ein. Welche Sie als erstes auswählen, sollten Sie nach einer Analyse Ihrer Ausgangslage und Problempunkte bestimmen.

Wenn es zum Beispiel darum geht, Ihren Kunden-Support auf solide Beine zu stellen, sollte der erste Fokus auf den Prozessen zur Bearbeitung von Incidents und Service Requests liegen, eventuell unterstützt vom Problem-Management-Prozess zur vorausschauenden Behebung von Fehlern und Problemen.

Wenn Sie allgemein die Grundlagen für bestmögliches Service-Management in Ihrer Organisation legen möchten, empfiehlt sich als erster Schritt die Einführung der fünf Service-Lifecycle-Prozesse. Weitere unterstützende Prozesse können Sie später je nach Bedarf hinzufügen.

Zeit und Aufwand mit den Templates der YaSM-Prozesslandkarte sparen

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Das Entwickeln von Service-Management-Prozessen, die sich an Best-Practices orientieren, ist mit den Prozess- und Dokument-Templates der YaSM-Prozesslandkarte keine allzu schwierige Aufgabe. Statt mit einem leeren Blatt zu beginnen, passen Sie einfach bestehende Inhalte an.

Wenn in Ihrem Unternehmen bereits Service-Management-Prozesse existieren, können Sie diese Prozesse mit dem YaSM-Modell vergleichen und Verbesserungs-Potentiale ermitteln.

Eine andere Möglichkeit zur Bewertung des Reifegrads Ihrer bestehenden Prozesse bieten die Anforderungen an ein Service-Management-System in ISO 20000, dem internationalen Standard für Service-Management.

Integrieren der Service-Management-Prozesse in die bestehende Prozess-Architektur

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Abb. 6: Prozess-Architektur (Top-Level)
Integration der Service-Management-Prozesse in die bestehende Prozesslandschaft.

Falls Sie nicht gerade ein neues Geschäft aufbauen, wird es in Ihrer Organisation sehr wahrscheinlich bereits definierte und dokumentierte Prozesse in verschiedenen Bereichen geben, wie z. B. Marketing, Verkauf, Produktion, Finanzen usw.

Offensichtlich müssen neue Prozesse, die zum besseren Managen von Services eingeführt werden, in die bestehende Prozesslandschaft integriert werden (siehe Beispiel der obersten Ebene einer Prozess-Architektur in Abb. 6). Die grün hervorgehobenen Prozesse dienen der Entwicklung von Bereitstellung von Services. Es handelt sich um Prozesse aus dem YaSM-Modell, die die Organisation als weitere Kernprozesse hinzugefügt hat.

Designen und Implementieren der Services

Jetzt sind alle Voraussetzungen geschaffen, um mit dem detaillierten Design bzw. Redesign Ihrer Services zu beginnen. Der Service-Design-Prozess aus dem YaSM-Modell beschreibt die typischen Schritte, so dass Sie diesen als Leitfaden nutzen können.

Service-Modelle als Gesamtsicht auf einen Service

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Abb. 7: Service-Modell
Beispiel HR-Service: Personalbeschaffung.

Das Service Design beginnt oft mit der Erstellung eines Servicemodells.

Servicemodelle sind Diagramme, die erläutern, auf welche Weise ein Service Mehrwert für die Kunden erzeugt. Sie beschreiben in der Regel Nutzeraktivitäten, Kontaktpunkte ("Touchpoints"), Onstage- und Backstage-Aktivitäten des Service-Providers, und die darunterliegenden Prozesse, die den Service unterstützen (siehe Abb. 7).

Service-spezifische Prozesse

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Es kann auch erforderlich sein, service-spezifische Prozesse zu definieren. Eine Personalabteilung, die einen Einstellungs-Service für neue Mitarbeiter anbietet, wird in aller Regel einem festgelegten Prozess folgen, der die einzelnen Aktivitäten, Inputs, Outputs und Verantwortlichkeiten beschreibt.

Andere wichtige Outputs aus dem Service-Design-Prozess sind

• Service-Definitionen, die die angebotene Funktionalität, die garantierten Service-Levels und andere Eigenschaften des Service beschreiben,
• und Service-Implementierungs-Konzepte, die den Ansatz zur Schaffung der notwendigen Service-Infrastruktur und sonstigen Voraussetzungen skizzieren.

Bei der Implementierung neuer Services gilt, dass die durchzuführenden Aktivitäten von der Art des Service und der Ausgangslage der Organisation abhängen. Im Allgemeinen sind im Zuge der Implementierung von Services

• Tools, Anwendungen und andere erforderliche Infrastruktur einzurichten,
• von externen Parteien bereitgestellte unterstützende Services zu beschaffen,
• Mitarbeiter zu schulen, die mit dem Bereitstellen der Services befasst sind,
• Dokumente für den Service-Betrieb zu erstellen oder zu aktualisieren
• usw.

Erbringen und Managen der Services über ihren Lifecycle

Abb. 8: Service-Qualitätsbericht
Beispiel HR-Service: Personalbeschaffung.

Wenn die Services in Betrieb und zur Verwendung durch die Kunden bereit sind, müssen Sie sicherstellen, dass diese neuen oder geänderten Services wie zugesagt funktionieren und alle vereinbarten Zielwerte einhalten. Dazu dienen verschiedene betriebliche Aktivitäten wie z. B.

• das Überwachen bzw. Monitoring der Services,
• das Lösen von Service-Incidents und Service-Requests,
• das Analysieren und Beheben von Problemen,
• die Durchführung routinemäßiger Betriebsaufgaben
• und das Zusammenstellen von Daten und Informationen, die wichtige Inputs für die kontinuierliche Service-Verbesserung sind.

Ein unverzichtbarer Output aus dem Service-Betrieb sind Service-Qualitätsberichte, die darstellen, ob die tatsächlich erreichten Service-Levels mit den vereinbarten Zielwerten übereinstimmen (siehe Abb. 8).

Sie selbst - oder die entsprechenden Service-Owner - sollten diese Berichte und weitere Informationen, wie z. B. Feedback von den Kunden, dazu verwenden, Service-Verbesserungen zu identifizieren und zu implementieren.

Abb. 9: Service-Verbesserungsplan (SIP)

Service‑Verbesserungen werden typischer Weise über einen Service-Verbesserungsplan ("Service Improvement Plan" oder "SIP") gemanagt. Der SIP kann als einfache Liste geführt werden, in der die geplanten Verbesserungen mit Zieldatum und Verantwortlichkeiten aufgezählt werden, oder zum Beispiel auch als eine Art Kanban-Board wie in Abb. 9.

Wenn größere Änderungen an einem Service erforderlich sind, beginnen Sie wieder mit der Service-Design-Phase und starten die nächste Runde des Service-Lifecycles.

Für all diese Aktivitäten - und die bei diesen Aktivitäten erzeugten Dokumente und Records - finden Sie Prozess- und Dokumenten-Templates im YaSM Service-Management-Modell.

 

Anmerkungen

Von:  Stefan Kempter   und  Andrea Kempter , IT Process Maps.

 

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